강영원 한국석유공사 사장
전에는 저렴하면서 품질이 뛰어난 우리 제품 때문이라 생각했었는데 이라크 지도자들에게 그 이유를 들어보니 ‘전쟁 폐허에서 짧은 시간에 강대국 대열에 든 나라’, ‘복잡한 지정학적 위치에 있지만 한번도 외국을 침략하지 않은 나라’라는 인식이 있어서라고 한다. 아마도 그들의 나라가 오랫동안 전쟁을 겪었고, 최근에 안정을 찾아가면서 우리나라를 역할 모델로 삼고 있다는 생각이 든다. 오직 맨손으로 한국을 이만큼 끌어올린 한 세대로서 자부심을 느낀다.
이렇듯 현지 국민들이 한국 기업에 긍정적인 이미지를 갖게 되면 일단 그들이 우리를 자연스럽게 받아 들일 뿐 아니라 우리도 빠르게 현지문화에 녹아들 수 있다. 글로벌 경영에서는 현지 문화, 특히 언어와 역사에 대한 이해도가 사업 진행뿐 아니라 주재 직원들의 일상 생활에 큰 영향을 미치게 되는데 해외에서 근무하는 직원들을 볼 때 이런 생각은 더 절실해진다.
어떤 직원들은 큰 문제 없이 쉽게 적응하고 성과를 내는 반면, 한국에 있을 때는 유능했던 직원이 현지에선 영 서툰 모습을 보이고는 해서 아쉬운 점도 많다. 이런 직원들은 보통 근거없는 우월감, 주재 국가의 전통과 관습에 대한 몰이해, 언어 소통능력 부족 등으로 현지 직원과 갈등을 조절하지 못하는 경우가 대부분이라고 보면 될 것 같다.
필자도 현지 문화를 이해하는 게 얼마나 중요한지 체험한 적이 있다. 20여년 전 방글라데시 지사로 처음 발령을 받았을 때 워낙 주변 여건이 열악하고, 일하는 모습이 크게 달라 참으로 난감했다. 더욱이 본사에서는 거의 관심도 없는 최하위 성적을 내는 조직이라서 함께 있는 한국 직원들도 ‘꼴찌 부대’라는 생각에 현지 직원들과 교류할 생각도 없고, 그저 본사만 바라볼 뿐이었다. 그래서 필자는 우선 1년간 현지 직원들의 눈높이에서 사적인 대화를 많이 하고 무작정 시장을 돌아보기도 하고, 그들의 언어에 익숙해지기 위해 몸으로 부딪쳤다. 그러고 나니 신뢰가 쌓이고 그들이 움직이면서 성과가 나타나기 시작했다.
최근 많은 우리 기업들이 해외 기업의 인수·합병(M&A)을 핵심 성장전략으로 삼고 있다. 한 경제연구소 보고서에 따르면 국내 기업의 보수적인 조직 문화가 M&A를 가로막는 가장 큰 장애 요인이라고 한다. 두 가족이 한 지붕이 되기 위해 가장 먼저 할 일은 서로의 문화를 이해하는 것이다. 또 이를 내부적으로 뒷받침할 수 있는 글로벌 체제, 즉 글로벌 수준의 성과보상제도와 영어 상용화가 뒷받침되어야 함은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다. 일례로 노무라 증권은 리먼브러더스(아시아·유럽 부문)를 인수한 뒤 인재를 잡아 두기 위해 성과에 따른 보너스 제도를 대폭 상향 조정했다. 독일의 지멘스 등 대표적인 유럽 기업들과 일본 소니는 영어공용화를 적극 추진하고 있다고 한다.
석유공사도 매주 월요일 오전에 개최하는 처·실장급 회의자료를 영어로 작성하고 있다. 최근 영입한 외국인 임원의 이해를 도모하기 위한 방법이기도 하지만, 경영 현황을 본사와 해외지사가 공유하고 한 방향으로 나아가자는 취지에서다. 사실 필자조차 아직 영어로 자료를 작성하고, 이를 발표한다는 것이 어색하지만 글로벌 경영에 꼭 필요하다는 생각에는 변함이 없다.
이제 국내에서는 성장의 한계에 부딪힌 우리 기업들이 세계로 사업을 다각화하고 있다. 진정한 의미에서 글로벌 기업으로 도약하기 위해서는 리더를 비롯한 모든 직원들이 다문화적인 안목을 기르고, 세계 어디에서도 경쟁력을 확보할 수 있는 실질적 내부 역량과 제도를 먼저 갖추는 것이 글로벌 경영의 조건이 아닐까.
2010-05-10 31면
